职工不性格很顽强在艰难曲折或巨大压力面前不屈帖管理怎么做?二种分裂工作者类型管理艺术分享

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结合中国营销团队的现状,一个优秀的营销团队是什么样子的?总结以下几点,营销团队的每一个人都可以自己去修正一下自己。

个人力量再大也是有限的,团队力量再小也是无穷的。管理者怎样才能带领好一个团队,让团队力量无穷化呢?

要运行好一个企业需要方方面面的支持,优质的客户资源、顺畅的工作流程、分明的企业制度等等。但无论是客户沟通、流程运行、制度实施都离不开企业员工,最终来看还是要员工来进行实施,人才是最根本的,再完美的流程制度,没有员工去实施都是毫无价值的。

1:明确的团队与个人目标

一个管理人员深信集体工作:他把自己看作是他那个团体的第一号,有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令,对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则,这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。

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我们共同来回顾一个案例:目标的重要性

与管理原则无关的是:每个管理者首先须进行自我安排。第一位的就是分配有限的时间。这可用来防止管理人员浪费时间。我们来归纳一下赢得时间的几个要点:

管理工作总不是一帆风顺的,在管理团队中,总有那么一些不听话、不服从管理的员工让管理者心塞,为什么下属没有按照你说的去做?这里不得不说一句实话,有时候管理者确实是一个不太令人喜欢的角色,那要怎样才能让员工心甘情愿的服从你的管理呢?若员工不服从管理又该怎么办呢?下面给你整理一些管理招数,不妨来看看吧。

哈佛大学的专家曾经做过一个着名的调研。召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查,调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。经过了解和调查发现:

1、考虑自己的长处,不要事必躬亲。别人能做得更好的事,授权让他去做。

1、管理者要善用“恩威并施”

有清晰且长期目标的人员所占比例是:3%

2、只和一定权限范围的人—不要太多的人—做决策。

作为管理者没有威信,是很难行使管理的权力的。除了职位权力赋予的威信之外,还有领导者的个人魅力形成的威信。该奖励的时候,不要忘记给予下属优秀之处进行表扬与奖励,做的不妥之处要严格指出来,这样下属才能平衡。所以最好要健全考核机制,让工作有个科学的规范和标准,缺乏激励与处罚手段很难对员工工作的情况有个准确的依据。考虑他们的心理特点,给予他们客观的、公正的评价。

有清晰但短期目标的人员所占比例是:10%

3、(尽可能)不接待未约定的来访,要求约定日期。

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有较模糊目标的人员所占比例是:60%

4、口授录音机和笔记本随身带,随时记录产生的想法。

2、以和为贵,不要故意和下属起冲突

无目标的人员所占比例是:27%

5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从零开始。

管理者要想员工真正的服从你的管理,就不要让下属对你产生反感,这样会被下属孤立。管理者对员工的情绪、态度,别人是能够感受得到的,不想被员工讨厌就需要端正好自己的态度,不要轻易的对他人有偏见。没有一个人会喜欢一个讨厌你的人,所以管理者需要注意对待员工的态度,比如说尊重对方、以友好的态度和语气和对方说话、不要轻易的做出忽略对方的举动,多站在“对方的立场”理解他所说的话、考虑的问题。

占3%的人—社会各界的顶尖成功人士。如白手创业者、行业领袖、社会精英。

分权管理

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占10%的人—社会的中上层各行业的专业人士,如小老板,企业管理者。

分权就是动交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极必一。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。

3、要选择正确的批评方式,不要让员工觉得你在针对他

占60%的人—社会的中下层面,安稳生活,没有什么特别的成绩。

漫步管理

比如说可以先对他的能力、他的成绩给予肯定,再继续指出他工作中不妥需要改进的地方,同时告诉他你需要他的支持,告诉他你对他的期望。表达你的期望的时候记得要诚恳,让你的下属能够更好的接受你的批评,又能感到温暖,能够富有激情的投入工作。

占27%的人—社会的最底层,生活过程不如意,常常失业,靠社会救济,抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。

漫步管理的意思是最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属见他—就像温步那样在企业转悠。上司亲自察看工作和倾听每个职工的话,对职工也是一种激励。

员工不服从管理怎么办?可以找到员工的需求点再对症下药,人的需求各不同,但如果管理者可以找到他们的需求可以更好的刺激他们工作的积极性,让他们服从管理工作。但如果发现员工真的没有办法改过的话,不如把机会让给更合适的员工吧。

这个案例我们很多人都看过,学习过,甚至听了很多次,但是我们就是不能有效地去反思和调整自己,做企业,带领团队,个人目标的树立都很重要,销售团队也是一样,没有目标的销售团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个销售管理者,一定要给你团队一个目标,给团队每一个伙伴一个目标.人有了目标才有斗志。

结果管理

上面讲了管理者在管理员工时的整体的一些方法。

销售团队的目标主要包括几个方面:销售团队业绩目标,销售团队每个伙伴的目标,销售团队人员数量目标;开发服务客户目标;销售团队的支出预算目标;销售团队人员培养目标;这些是作为一个合格销售管理者,最基本的管理指标了。

上级把要得到的结果放在管理工作的中心,和目标管理很相似,在目标管理中给定的目标,像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,目标管理上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%.各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标—提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。

但在实际管理工作的开展中,把不同类型的员工都集合在一起发挥出他们的力量,其中必然会遇到比较特别的员工,那么对待这个员工的方法用在其他类型员工身上可能并起不了什么作用,甚至产生反作用,所以说不同类型的员工要采用不一样的方法对他们进行管理。

2:有效的工作流程和制度

[next]例外管理

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人管理人,气死人,中国人多,民族多,文化理念多,就会产生每一个人的观点和沟通方式不一样,理解方式也不一样,在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理,就会产生很多不必要的麻烦和误会;增加管理的成本,削减团队的斗志;产生不必要的内耗;导致资源的浪费。

领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣,当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定,同样是提高职工的工作意愿,职工有独立处理工作的可能—减轻了上司的负担。

以下分享三种员工类型管理建议,需要的伙伴不妨参考下:

所以基本的工作流程还是很关键,在工作流程方面一定要适合自己的团队就好,也不建议去模仿所谓的世界五百强企业的制度和流程,更具自己团队的个性化情况,做到合情合理,恰到好处就行。

参与管理

1.孤僻型的员工

举例分析:一家汽车零配件生产制造企业,去过有60多个营销人员,主要开发汽车生产企业,为他们提供配件;在公司快速发展的过程中间,公司的业绩快速增长,人员数量也是增加的比较快速,公司发展了,人员增加了,但是公司的管理制度和工作的流程还是停留在原来的阶段。

下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被傲慢地对待了。星星之火如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的认同。而可以是一个部门或他所人性的一个岗位。系统管理对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不数年重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关,更换和维修)。困此这种方法主要用于工业企业,领导要注意的是,不使企业内太官僚主义。

一般来说孤僻型的员工习惯独来独往,冷僻的性格可能会给团队带来一些消极的影响。对于性情孤僻的就需要深入了解他们的心理特点,管理者不需要强迫帮他们改变什么,但可以合理的关心他们,在生活工作当中给予关心和帮助,为他们做一些实在的事情,给予帮助和温暖能够融化他们内心的墙。沟通时注意选好话题主动交谈,注意措辞和语言的用法,免得他们抓住谈话中的细节胡乱猜忌,反而造成反效果。保持耐心很重要,投其所好、不要故意忽视他们,一旦他们认同你了,就会更好的配合开展工作。

一次,一个销售人员和客户签好协议,客户预先支付了3万元现金作为定金,客户和这个营销人员关系比较熟悉了,就信任他给了他现金,但是,过了几天这个营销人员一直没有把钱交给公司,后来当领导发现这个事情的时候,已经过了一个礼拜,这个员工把客户的定金用到的做自己的事情上面,已经把钱花完了。

此外,还要注意以下几点:

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后来公司领导决定惩罚这个员工,由于这个员工不服气,说自己家里急用钱,过几天就还给公司,在这样的情况下,公司和这个员工就产生了矛盾,员工不接受公司的处罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

一、队长领导

2.心高气傲型的员工

1:如果公司规定所有销售人员不能接受客户的现金,必须打款?

无论怎样,任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况,区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手:

这种类型的员工往往自视清高、桀骜不驯,很多时候是好大喜功,只愿意完成自己分内工作的事情。这个时候管理者就需要沉住气,理智的处理问题了。不要直接与他们产生冲突,先倾听他们的想法和意见,不要急于和他们争辩,可以以明确的解决方法、令人信服的方案来说服他们,注意不要以怠慢的态度来回应傲慢无礼。为了避免他们的工作产生偏差可以给予他合理的职务和责任,帮助他们抓好工作细节,如果他们的成绩不错要对他们的成绩要及时给予公开表扬,给予丰厚的奖励让他们受之无愧,反想到平时对管理者有愧。善用适当的方法帮助挫减他们的傲气,沉得住气才能够更好的对症下药。

2:如果公司领导每天都能有效的监控每一个销售人员当天的工作成果或保持者电话沟通?

1、树立核心形象与威信

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3:如果公司规定客户签协议后,客户的定金要当天上交?

很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机,去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中,就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时,不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。

3.事事拘谨的员工

4:如果公司在管理的流程上面和制度上面在严谨一些?

2、创造一个良好的沟通环境

这种类型的员工很谦虚,办事小心谨慎,但思虑过多,不敢承担责任,比较喜欢有规律的工作,在力所能及的范围内能够按照上级的指示顺利的完成工作任务,但他们的性格特点难以应对发展变化。管理者可以用情感管理的方式,有耐心的引导,以循序渐进的方式激励他们的工作独立性、帮助提升他们的意志力和交际能力,挖掘他们感兴趣的范围,激发他们的工作热情。多多维护维护他们的利益,促使他们去接受一些新的事情。

我想这个事情就不会发生;也不会损失一个销售人员。尤其是企业的一些关键流程和制度必须出台:

对于沟通的力量,是不容置疑的。有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因:A、领导核心官僚化,做事武断,认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对领导的称呼是什么经理、主任之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅,称领导、老大次之,最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子,联想公司老总杨元庆,为了更好地与联想的员工沟通,要求每一个员工不要称呼他老总,统一叫他的名字元庆。可想而知联想的沟通会怎样顺畅。当然,我并不是要求每一个团队都必须这样,可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台,一般销售工作有很多的例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动,很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

管理是一门博大精深的艺术,科学地采用适合于不同员工类型管理的工作方法进行管理,能够更有效的赢得他们的工作支持。

比如:如下的事情我们必须列入公司的工作制度和流程中间,严防后患无穷啊。

3、合理分工各尽其才

以上这些都是管理员工的一部分,对于销售人员来说还有一个很重要的就是对于目标达成的决心和斗志,网乎联盟——客户宝(

销售人员不应该做的事情:销售成本的浪费;不乱动差旅费;不要触犯财务这根高压线。

在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队,没有优秀的个人。而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代,也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由营销英雄时代进入制度模式时代的标志。在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。一般来说,区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是纵横分工,即是在区域细分、分品类的基础上,根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分各自的才能。

“目标设置”可以让销售人员在月初订立本月目标,之后的完成进度和情况都会被系统自动记录,生成图表和表格,让销售人员的目标达成情况一目了然。

哪些是销售人员的高压线?公司的机密技术和文件不能外泄;公司的保密制度和薪酬不能外泄;公司的材料,财产,财物不能乱动;公司的团队和优秀人才不能破坏;公司的销售情况不能外泄给竞争对手;公司的客户机密不能外泄。

[next]二、制度建设与执行

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无规矩不成方圆,制度的建设可以规范团队的工作开展,以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论,而不是团队领导自己决定。它的内容包括:日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心,它的日常工作要求每天(冬季)早上8:30准时到办公室,制定的依据是公司总部要求早上7:00起床,7:30晨读。我认为这是很难执行的,也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况,就是前一晚的业务应酬,就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8:30上班是一个错误,而是说明制度的可执行性。

“结果对比”可以清晰呈现每个时间段的各销售人员的各项排名,让销售人员可以从多方面了解每个销售人员的业绩情况,从排名来激励斗志。

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